社員が輝き成果も上がる”自走する組織”づくりのために

大事にしていること

1.人も組織も変わることができる、というスタンスに立つこと

長らく人や組織に関わっていると、時には悪意に満ちた(満ちているように感じる)組織や
自分達を信じることができず、周囲を傷つけてばかりいるような組織に出会うこともあります。
人間なので、一瞬その悪意に飲み込まれそうになることもありますが、
「この人たちは、心の奥底ではもっと良くなりたいと思っているはず」と信じて関わることで
本質的な変化を生み出すことができるのです。
私たちは、人も組織も変わることができると信じて関わることを大事にしています。
 

2.ステージや状況に見合ったソリューションを提案・提供すること

世の中には様々な研修やワークショップなどが存在しますが、重要なのは、
その組織の現状を正しく把握して目的に照らした正しい打ち手となっているか、だと考えます。
組織の成熟度によっては、同じ打ち手が逆効果になることも珍しくありません。
私たちは、その組織に本当に必要なことを、きちんと納得感を持って取り組めるように進めていくことを大事にしています。

3.言語化・見える化すること

私たちは、人間の感情や想いなど、目に見えないものを扱っています。
だからこそ、状態や変化を言葉にし、お客様と共通認識をもつための努力を惜しんではならないと考えています。

 

実績

①A社(化学品製造業・大手商社子会社)

  • 対象:社長を含む経営チーム5名
  • 期間:約半年間
  • 目的:事業成長を加速するための経営チームの一枚岩化(プロパー役員の強化)
  • 成果:親会社からの出向役員・プロパー役員・中途入社役員という混成メンバーだったが、本音を言える関係をつくることができ、経営会議の質が大幅に改善された。
  • また、プロパー役員をもっと増やしたいという社長の意向やその背景にある想いを共有することができ、役員チームの方向性をすり合わせることができた。
②B社(社会福祉法人)

  • 対象:特養サポート部のマネジメントチーム7名
  • 期間:約4か月
  • 目的:組織としての求心力及びサービスの質向上のための、本音で話せる風土づくり
  • 成果:一歩踏み込んだコミュニケーションが図れるようになった。
  • お互いの担当領域が異なる中で利害が対立する際には、これまでは遠慮のために妥協した結論に落ち着かせることが多かったが、全員が納得いくまで徹底的に話し合うようになった。
    ※お客様の声の頁で、詳しく紹介
③C社(広告系企業)

  • 対象:新規事業を担う組織のメンバー12名
  • 期間:約半年間
  • 目的:低迷している売り上げを回復し事業の立て直しを図るために、サービスの価値を再定義しグループの求心力を高めること
  • 成果:当初の目的を見失ってバラバラになりつつあった組織だったが、改めて目指したい方向性が一致していることが確認できた。また、現在の各人の立ち位置の違いも共有することができ、今後この組織や事業をどうしていくのかを全員で話し合うためのスタートラインに立つことができた。
④D社(外資系企業)

  • 対象:新規事業を担う組織のメンバー12名
  • 期間:約半年間
  • 目的:過去の歴史も影響し、組織の中に信頼関係がほぼない状態で業務遂行にも支障をきたす状況だった。新規事業を推進していくためにも、組織内の信頼関係を取り戻すことを目標とした。
  • 成果:これまでに蓋をしてきた様々な事実やなかなか言えなかった本音が吐露されるようになり、信頼のある組織づくりへの一歩を踏み出すことができた。

特長

1.リーダー育成と組織づくりは同時並行で行う

  • 組織づくりはリーダーシップ開発と切り離すことはできないと考えています。
    よりスピーディーに組織を自走させるために、リーダーの育成とチームビルディングを同時に進めていきます。

2.独自の見立て&見える化技術

  • 組織の状態を正しく把握できていないと、打ち手も誤ったものになってしまいます。
    組織の現状把握をしっかりと行ったうえで、組織状態の見立てと施策設計を行います。
  • また、施策がスタートした後も、状況を見える化して共有化しています。

3.組織づくりは信頼づくり、という基本思想

  • 強い組織をつくるためには様々なアプローチがありますが、根幹となるのは組織内の信頼関係と私たちは考えています。何があっても揺らがない信頼の土壌をつくるために、必要に応じてじっくりと時間をかけ、時には見たくないものを見ることも迫っていきます。

 

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